摘要

2010年12月,我以项目经理的身份参与到某省水运海事综合业务信息系统项目的开发中,在该项目中我主要负责组织规划实施开发和项目管理的工作。该项目主要包括:OA协同办公系统、电子邮件系统、水运海事行政管理信息系统三个部分。其中,水运海事行政管理信息系统是整个系统的核心,采用了Silverlight+DLinq相结合的主流Web应用框架。

该项目工期180天,工期比较紧张,涉及项目干系人较多,项目进度问题是我们面临的最大考验,为了保证项目能如期高质量地交付,我们采用分期建设,使用基于RUP软件工程模型的方法对项目进行科学管理,在项目的计划阶段我们依据项目章程、项目范围说明书、组织过程资产对项目的范围进行分解,制定WBS,估算工作量,制定详细的项目进度计划。在实施过程中对进度进行跟踪和监控,关注项目的薄弱环节,实现资源动态平衡。目前系统已开发完毕,上线运行一年有余,运行状况良好,受好客户一致好评,但是也存在一些问题和教训。

正文

2010年12月,我以项目经理的身份参与到某省水运海事综合业务信息系统项目的开发中,在项目中我主要负责组织规划实施开发和项目管理的工作。水运海事综合业务信息系统采用先进的富客户端(RIA)技术,充分利用互联网(Internet)信息化手段实现全省水运海事行业数据库的建立和电子化办公的目标,达到规范业务流程、强化内部管理、提高全省水运海事业务的办理效率。水运海事综合业务信息系统主要包括:OA协同办公系统、电子邮件系统、水运海事行政管理信息系统三个部分。其中,水运海事行政管理信息系统是整个系统的核心,在本项目中我们把它作为整个项目的重点来实施的,因此,下面我主要以水运海事行政管理信息系统为中心进行论述。

水运海事行政管理信息系统采用Silverlight+DLinq相结合的主流Web应用框架,开发工具采用、编程语言是C#、JavaScript、Sql。在硬件环境方面:IBM RS6000小型机用于部署Oracle10g数据库系统,HP服务器用于部署Web应用。系统总体框架是:三层架构(MVC),用搭建整个系统模块,用DLinq替代原来的ODBC,并进行数据持久化管理,用Silverlight技术替代原有的Ajax技术,实现无刷新页。在系统的模型层(M)是DLinq和相结合,通过DLinq实现对象与关系数据之间的映射,然后将映射结果通过进行执行,最终实现数据持久化和查询操作;控制层(C)是业务逻辑的封装层,通过反转技术实现业务逻辑的动态加载;视图层(V)是利用Web页面与Silverlight富客户端相结合的技术,给最终用户提供业务操作和数据查询的界面,提高用户使用体验,另外,在系统中我们还采用了Single Sign On(SSO)单点登录技术,把OA协同办公系统、电子邮件系统、水运海事行政管理信息系统三个系统从安全认证这方面有机的结合在一起,实现统一认证、统一登录,给客户提供了极大地方便。

水运海事综合信息管理系统项目依据合同项目工期为180天,工期紧、任务重,项目涉及干系人较多,项目进度问题是我们面临的最大考验,为了确保项目能如期高质量交付,我们经过仔细分析后决定采用分期建设,将项目分为两期进行实施,运用RUP软件工程模型方法进行科学管理,使用Microsoft Project 2007作为辅助工具,在项目的计划阶段我们依据项目章程、项目范围说明书、组织过程资产对项目的范围进行分解,制定WBS,估算工作量,制定详细的项目进度计划。在项目实施过程中对项目进度和成本进行跟踪和监控,及时发现纠正偏差,关注项目关键路径上的薄弱环节,实现项目资源整体的动态平衡,有效地管理和控制项目的进度。

一、计划阶段对项目进行合理分解,正确估算所有任务的工作量,制定详细的项目进度计划。

在计划阶段,我们经过仔细分析后决定采用分期建设,将项目分为两期进行实施,第一期主要完成需求调研、需求分析、系统设计与实现、测试、试运行、全省部分功能推广六项任务;第二期主要完成系统设计与实现、测试、试运行、全面推广四项任务。在制定完项目分期建设计划后,项目团队在我的带领下,

依据合同、工作说明书、项目章程、初步范围说明书中的有关内容对项目进行了自顶向下、逐层分解,形成了一个详细的项目工作分解结构WBS和WBS字典。在WBS工作包的基础上我们利用专家判断法、前导图(PDM)、网络模板对任务项进行了活动定义、排序,确定各个任务项的先后次序及依赖关系,生成项目活动网络图。

在制定完项目活动网络图后,我们开始对每个任务项的工期、所需资源进行正确估算,估算的方法是将公司历史项目绩效数据库、专家判断及三点估算(Pert)三个方法结合起来进行评估。例如:现有一个任务项需要进行评估,首先我们查阅公司历史项目绩效库,查找与本项目有相似之处的成功项目数据,然后邀请有丰富经验的专家对它进行估算,从估算的结果中我们取出一个乐观估算值(A)、一个悲观估算值

(B)、一个正常的估算值(M)利用Pert公式[(A+B+4*M)/6]计算,取整后得出该任务项最可能完成的工期。 通过对项目网络图中的各个任务项的工期进行正确评估后,我们再运用关键路径法制定出了一个详细的项目进度计划表,并在项目关键点处设立了相应的进度里程碑,还绘制出了项目计划S型曲线,经项目组全体成员认可后将详细的进度计划上报公司高层领导层进行审核,把它作项目进度的基线用于指导项目实施。

二、在项目实施过程中对项目进度和成本进行跟踪和监控,及时发现和纠正偏差。 在项目实施过程中,我们根据项目进度计划和项目成员岗位职责为项目成员分配工作项,并在工作项的任务下达书中对工作项的时限和内容进行详细的描述,项目成员接收任务书后根据任务时限自行安排他们的工作计划。为了更好的了解项目成员工作进展状况,我们每天下班之前都要举行15分钟的非正式的总结会,每周五下班前要求项目组成员通过项目管理信息系统(PMIS)提交《项目周报》,在周报中把各自的工作任务完成情况和下周的工作计划做出汇报,并在报告中要严格按照百分比量化任务完成情况,通过把周报中反映的各任务实际完成情况数据录入到项目进度计划中,Microsoft Project2007自动完成甘特图绘制,通过查看和跟踪甘特图可以很好地把握项目进度绩效。

另外,为了更好地反应项目进度绩效,我们还引入了挣值法(EV)从不同角度来测量项目状况。比如:在一期建设的第60天时,我们对项目各任务项的成本进行了统计,结果如下:已完成工作实际成本(AC)为104万元,已完成工作预算成本(EV)为110万元,计划完成工作预算成本(PV)为113万元,经计算后得出进度偏差(SV)为-3万元,成本偏差(CV)为6万元,从这些数据中我们可以清晰地看出进度落后了一点,成本还未超支。发现问题后,我们立即对项目进度计划进行调整,并决定在一期测试阶段进行赶工,加快项目实施速度。

三、关注项目薄弱环节,实现项目资源的动态平衡。 在制定项目计划的过程中,我们特别注意关键路径上的任务,尤其是一期的需求分析、开发设计阶段,既是关键路径活动以是我们的薄弱环节,对此我们安排经验丰富的需求分析师进行需求调研和需求分析,安排技术精湛的软件工程师攻克有难度的开发任务。除此之外,我们还要求公司及时供应项目各阶段所需的人力、物力资源,为项目实施提供良好的环境,确保项目资源整体动态平衡。

水运海事行政管理信息系统在2009年6月下旬开发完毕,并在全省水运海事机构进行了全面推广。目前,系统运行正常,受到客户有关部门的一致好评。此项目的成功很大程度上归功于项目各阶段对进度和成本的有效管理和控制,但是在项目实施过程中,也有一些小问题,比如:供应商在提供网络产时拖沓,客户方参与不足,进度控制力度不够。经分析在项目实施过程出现小问题的原因是没有把项目进度写进与供应商签订的合同中,没有明确项目违约的责任等,现在项目虽然已经结束,但在项目管理过程中有些方面我们做的还不够好,以后我们会不断努力和改进。